Der Blick macht die Perspektive

Was sich aus vielen Jahren Consulting für ein Unternehmen mit einem breiten Angebot wie Laudert herauslesen lässt

IT-Consultant Thorsten Hamann wirft einen Blick auf die Meta-Ebene und identifiziert drei übergreifende Erfolgsfaktoren – die sich widersprechen. Ja was denn nun, Thorsten? 

EINER DER GRÜNDE, WARUM MIR DIE ARBEIT BEI LAUDERT BESONDERS SPASS MACHT, IST DIE UNGLAUBLICHE VIELFALT DER THEMEN, MIT DENEN WIR UNS BESCHÄFTIGEN.

Wir erstellen Content für alle Touchpoints, beraten rund um Medien, Businessprozesse und Datenworkflows, implementieren nicht nur PIM/DAM und E-Commerce, sondern auch Dynamic Publishing für Wochenprospekt bis Katalog oder Programmatic Printing für die hypersonalisierte Print-Ansprache.

Jede unserer Dienstleistungen kommt mit ihren eigenen Herausforderungen daher, und unsere über 600 Mitarbeiter bringen die Expertise für jede noch so nischige Anforderung mit. Das macht einfach Laune. Unser Ansatz ist dabei immer eine ganzheitliche Kundenbetreuung, weshalb an jedem Projekt immer mehrere Abteilungen zusammenarbeiten, um dem Kunden das optimale Ergebnis zu liefern.

Dadurch eröffnen sich uns auch sehr besondere Einblicke und Perspektiven, die nur wenige Unternehmen haben. Wir sind in der Lage, in eine Meta-Ebene zu blicken und übergreifend zu analysieren, welche Erfolgsfaktoren und Strategien nicht nur allgemeingültig sind, sondern sich bei Laudert alltäglich bewähren und weiterentwickeln. Beispiele gefällig?

Erfolgsfaktor 1:

Nebenläufigkeit nicht bloss wagen, sondern auf die Spitze treiben

Nehmen wir das klassische Thema der Content-Produktion für ein neues Produkt. Einkauf, Produktentwicklung oder Produktmanagement haben im ERP das neue Produkt erstellt. Außer EAN, Artikelnummer und einer Handvoll Stammdaten ist aber noch nichts vorhanden. Um das Produkt an den Markt zu bringen, muss Content her: Fotos für E-Commerce, Inszenierungen für Print- und Online-Kampagne, Texte und Artikelbeschreibungen für diverse Kontexte in x Sprachen, Erfassung technischer Daten oder Übernahme aus Vor-Systemen und so weiter und so fort. 

Eine ganze Batterie einzelner Prozesse, die durchlaufen werden müssen, bis das Produkt schick glänzend im Online-Shop zu bestellen ist. Wie organisiert man das am besten? Meistens ist das die Stelle, an der über Workflows gesprochen wird, obwohl das eigentlich nicht der korrekte Begriff ist. Klassische Workflows definieren Reihenfolgen und Abhängigkeiten von Tätigkeiten. Und während hier natürlich Abhängigkeiten bestehen – man kann keinen Text übersetzen, der noch nicht existiert – ist die Reihenfolge der Tätigkeiten kaum relevant. Hauptsache, alles kommt schnellstmöglich zusammen. Consultants sprechen hier von Kollaboration, Informatiker von Nebenläufigkeit, und sie nicht bloß widerstrebend zu wagen, sondern zu umarmen und mit ihr loszulaufen, ist einer der wichtigsten Erfolgsfaktoren im Content.

Je mehr Content produziert werden muss, umso wichtiger ist gelebte Nebenläufigkeit. Wenn Sie einzelne Content-Fragmente als Aufgaben an einzelne Mitarbeiter verteilen, und vielleicht sogar noch von Hand priorisieren, haben Sie nachhaltig sichergestellt …. dass ihr Content-Prozess zusammenbricht, sobald Druck auf den Kessel kommt. Hochvolumige Content-Produktion funktioniert dann reibungslos, wenn der stetige Strom benötigten Contents dynamisch über Live-Suchen und Dashboards auf die Content-Teams verteilt wird, die sich die Arbeitspakete unabhängig voneinander greifen und abarbeiten. Muss tatsächlich priorisiert werden, ist das immer noch möglich. In der Regel nimmt man durch dynamisches Arbeiten aber so viel Tempo auf, dass Priorisieren nicht mehr notwendig ist.

Erfolgsfaktor 2:

Gross denken mit gutem Change Management

Im Consulting geht es häufig darum, schon lange bestehende und wild gewachsene Prozesse zu analysieren und effizienter zu machen. Anlass für solche Consulting-Projekte sind in der Regel konkrete Einzelprozesse, die so schmerzhaft geworden sind, dass selbst das größte Konzernschiff oder der meinungsstärkste Inhaber nicht mehr umhinkommen, die Notwendigkeit einer Veränderung anzuerkennen und sie auch tatsächlich anzuschieben.

In der Analyse stellt man dann schnell fest, dass nicht nur der Prozess selbst, sondern auch das Drumherum massiv zum Schmerz beiträgt. Ich persönlich spreche dann gerne von Prozessknäueln, und sie bestehen immer aus mehreren verhedderten Fäden. Der Horizont dessen, was verändert werden müsste, und die Anzahl der Stakeholder explodiert potenziell. Der Reflex der meisten Kunden ist dann, das Scope möglichst klein zu halten, damit das Projekt bewältigbar bleibt.

Die Erfahrung zeigt, dass die meisten Veränderungen nicht an Technik oder Prozessen scheitern, sondern an Veränderungswiderständen der beteiligten Menschen. Viele virtuelle Regalmeter Fachliteratur zum Thema Change Management beschäftigen sich mit nichts anderem als der Frage, wie man diese Widerstände am besten auflöst, und das hat gute Gründe: Die Antwort ist für jedes Unternehmen und jeden Menschen eine andere. „Jede Jeck is‘ anders“, wie wir im Rheinland sagen.

Die Wahrheit ist aber auch: Viele Unternehmen unterschätzen ihre eigene Fähigkeit zur Veränderung, und wie weit gutes Change Management die Grenzen verschieben kann. Deswegen ist der zweite Erfolgsfaktor, die Veränderung lieber größer zu denken und die Mitarbeiter dabei zu begleiten, wie sie selbst entdecken, was sie alles können – und dass niemandem der Himmel auf den Kopf fällt, nur weil jetzt nicht mehr zehn Leute das Modelfoto schön finden, sondern nur noch einer. Auf diese Art und Weise kann man mit etwas Geduld und vielen kleinen Verbesserungen auch mal in anderthalb Jahren gut begleiteter Veränderung sechs Wochen Prozesslaufzeit auf drei Werktage reduzieren. Das ist natürlich ein Extrembeispiel, aber eben auch ein Beleg dafür, was mit gutem Change Management alles möglich ist.

Erfolgsfaktor 3:

Fit-To-Standard – „der Ehda-Nutzen“

In IT-Projekten drehen sich Scoping und Konzeptionsphase häufig um die Frage, wie viele der Anforderungen die ausgewählte Lösung schon von Hause aus mit Bordmitteln erfüllt, welche mit ein bisschen Geklicke oder einer kleinen Textdatei hier und da, und was individuell entwickelt werden muss. Letztere sind normalerweise die teuersten Anforderungen, und auch die komplexesten.

Aus genau diesem Grund sind es auch die Anforderungen, die wir am stärksten hinterfragen, und zwar aus zwei Gründen:

Erstens ist unser Anspruch immer, dass der Nutzen unseres Tuns auch die Kosten rechtfertigt. Es macht schlicht keinen Sinn, mehr als ein paar Euro für das Hinzufügen eines mundgemalten Knopfes auszugeben, den vielleicht ein Mitarbeiter ein paarmal im Jahr drückt, um jeweils 30 Sekunden zu sparen.

Zweitens sind hochspezifische Anforderungen häufig ein Zeichen dafür, dass sich jemand eine Menge Gedanken dazu gemacht hat, wie ein Ziel zu erreichen ist, und nach genug Iterationen eine Anforderung herausfällt, die so speziell und aufwändig ist, dass nicht einmal mehr zu erkennen ist, welches Problem hier genau gelöst werden soll. In diesem Fall ergibt sich im Gespräch oft, dass die IT-Lösung schon Bordmittel mitbringt, die die Anforderung ganz ohne Entwicklungskosten erfüllen.

Oft gibt es auch Standard-Funktionalität, bei der das Geforderte zwar nicht bis ins allerletzte Detail erfüllt wird, aber größtenteils. So wird beispielsweise das Tagesgeschäft völlig ermöglicht und nur eine Handvoll Sonderfälle, die drei-mal im Jahr vorkommen (oder bei zehn Produkten oder auf fünf Katalogseiten von Tausenden) nicht mit abgedeckt. In diesen Fällen empfehlen wir Fit-to-Standard, also das Vorhandene zu nutzen und dann in der Praxis festzustellen, ob die Sonderfälle tatsächlich so häufig auftreten, dass sich eine Individualentwicklung lohnt.

In Summe ist Fit-to-Standard statt Overengineering ein verlässlicher Faktor für deutlich schnellere und günstigere Implementierung, und für uns einer der nachhaltigsten Erfolgsfaktoren. Man kann sagen, dass man mit Fit-to-Standard einen „Ehda-Nutzen“ erzielt – man nutzt, was eh da ist.

Plot Twist:

Alle drei Erfolgsfaktoren funktionieren in allen Bereichen!

Jeder dieser drei Erfolgsfaktoren – Nebenläufigkeit durchzuziehen, gutes Change Management und „Ehda-Nutzen“ – lässt sich fast nahtlos auf alle Arten von Projekten anwenden und ist nicht auf die beschriebenen Bereiche beschränkt. Alles, was es braucht, ist etwas Gespür, um sie universell in fast jedem Kontext zur nutzen.

Und wem beim Lesen dann doch irgendwie das Gefühl von Widersprüchlichkeit überkam: Ja, es mag auf den ersten Blick als Gegensatz erscheinen, wenn wir gleichzeitig empfehlen, größer, mächtiger, umfassender zu denken, während wir andererseits eine pragmatische Herangehensweise predigen, die Vorhandenes nutzt, anstatt neue Baustellen zu eröffnen. Genauer betrachtet sind es aber zwei Seiten derselben Münze. Sie beißen sich nicht, sondern wirken komplementär. Eine Erkenntnis, die wir bei Laudert aus vielen Jahren enger Zusammenarbeit über Kompetenzen und Gewerke hinweg herauslesen. Nutzen Sie unsere besondere Perspektive und fordern Sie uns heraus. Unlösbare Probleme mögen wir am liebsten!